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1、考虑效果：客户需要知道什么？ 2、考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？ 3、考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 4、考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用？ 5、考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？ 回顾： 分析工具之二：通用电气矩阵              分析工具之一： 波士顿阵距

分析工具之一：波士顿阵距 通用电气矩阵 目的：用通用电气矩阵进行业务组合管理 操作方法： 图一 图二 不足：按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。

十一过后，早上买环球时报，突然发现一下子涨价了，从1元张到1.2元，如果按照CPI涨幅你涨也就涨了，可是拜托你弄个整数行不，要不1.5要不你就别涨。这样1.2的价格，弄得我每天早上要不自己准备一堆零钱，要不被人塞给一堆零钱。在时间上，买一份报纸平均比1元钱的时候多出至少1-2分钟时间，涨价前，我一般丢下一张1元纸币，拿起报纸就走，现在我需要等待几分钟等老板找来找去找零钱，若是人多，我基本上都放弃了。你看环球这0.2涨的，我看是领导脑子进水了可不止0.2，再看南方周末的涨价，人家好歹涨也涨了个气魄，从2元直到3元。 定价也是一门学问，别拍拍脑瓜就涨价。

管理咨询分析工具之一：波士顿阵距 适用范围：该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 操作方法：确定某单位精确的市场实际占有率。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据。计算相对市场份额（即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益）。将产品或者企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。 目的：波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 A、高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。 B、在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。 C、若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额。 D、在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

忘掉她,忘掉她就可以不必再忍受,忘掉她就可以不必再痛苦. 忘掉她,忘掉你没有的东西,忘掉你失去和以后不能得到的东西. 忘掉仇恨,忘掉屈辱,忘掉爱情, 像犀牛一样忘掉草原,像水鸟一样忘掉湖泊 像地狱里的人忘掉天堂,像截肢的人忘掉自己曾快步如飞 像落叶忘掉风,像图拉忘掉母犀牛 忘掉是一般人能做的唯一的事,但是我决定不忘掉她. …